Du marché au chiffre d'affaires prévisionnel

Avec 2 000 ménages dans sa clientèle potentielle et deux concurrents, Inès pourrait écrire qu'elle prendra un tiers du marché : 667 clients, 80 040 € de chiffre d'affaires, et plus de clients que son atelier ne peut en servir. Avec une part de 20 %, elle annonce 48 000 €. Avec 18 %, 43 200 €, et son premier exercice passe en perte. Deux points de part de marché séparent un projet rentable d'un projet déficitaire : c'est là que l'étude doit être la plus solide.

Quatre étages, du marché aux clients

Le piège le plus fréquent consiste à confondre le marché et la clientèle. Pour l'éviter, on nomme quatre étages et on ne saute aucun d'eux. Chaque étage réduit le précédent pour une raison écrite, et chaque réduction se justifie par une source ou par une observation.

Entre les deux derniers se place la clientèle atteignable, définie au premier module. Chez Inès, l'emplacement n'écarte personne : toute la clientèle potentielle habite à moins de vingt minutes. La capacité, elle, plafonne : ses 1 100 interventions par an, calculées plus bas, servent au plus 550 ménages à deux passages chacun.

Dans ce cours, une part de marché s'exprime toujours sur la clientèle potentielle : 20 % de 2 000 ménages, soit 400 clients. Elle doit rester sous le plafond de la clientèle atteignable, 27,5 %. Au-delà, le chiffre d'affaires annoncé suppose des clients que l'atelier ne pourrait pas servir.

Construire le chiffre d'affaires par la demande

La formule est simple : clientèle captée × fréquence d'achat × prix moyen hors taxes. Chez Inès : 2 000 ménages × 20 % = 400 clients ; son questionnaire relève en moyenne deux réparations par an, soit 800 interventions ; au prix moyen de 60 € hors taxes, le chiffre d'affaires de la première année atteint 48 000 €.

La fiche officielle demande d'inscrire le chiffre d'affaires issu de chacun des éléments vendus : produits achetés pour être revendus, produits fabriqués, réalisation d'un service. Si Inès vend aussi des pièces au comptoir, cette ligne se construit à part, avec sa propre clientèle, sa propre fréquence et son propre prix.

Tous les montants s'écrivent hors taxes. La taxe sur la valeur ajoutée collectée n'est pas un produit de l'entreprise : elle est reversée. Un prix affiché toutes taxes comprises chez un concurrent doit donc être ramené hors taxes avant d'entrer dans le calcul, faute de quoi le chiffre d'affaires est surévalué dès la première ligne.

Vérifier par la capacité

Un chiffre construit par la demande doit être compatible avec ce que l'entreprise peut produire. Inès estime, d'après ses entretiens avec des réparateurs d'autres villes, qu'une personne seule réalise cinq interventions par jour. Sur 220 jours d'ouverture, sa capacité est de 1 100 interventions par an.

Les 800 interventions de la première année, 400 clients sur 550 atteignables, occupent environ 73 % de sa capacité. Il laisse de la marge pour les pointes de saison. Si la demande avait donné 1 500 interventions, le chiffre d'affaires aurait été plafonné par la capacité, sauf embauche, que le prévisionnel aurait alors dû porter en charges.

La capacité se calcule sur le temps réellement disponible pour produire. Un créateur seul passe aussi des heures à accueillir les clients, commander les pièces, tenir ses comptes et répondre aux messages. Cinq interventions par jour supposent que ces tâches tiennent dans le reste de la journée ; sinon, le chiffre doit baisser, et l'étude doit le dire.

Choisir une part de marché défendable

Le partage à parts égales entre concurrents est un repère, pas une hypothèse. Un nouvel entrant n'a ni la notoriété ni la clientèle fidèle de ceux qui sont installés. Annoncer un tiers du marché dès la première année revient à supposer que les clients changeront d'habitude du jour au lendemain.

Une part se justifie par des faits observés, pas par des intentions. Dans l'enquête d'Inès, fictive, 12 des 40 ménages concernés ont fait faire leur dernière réparation hors de la zone, soit 30 %. Aucun des deux ateliers voisins ne les tient : c'est la clientèle la moins difficile à gagner.

Inès retient 20 % pour la première année : l'écart avec 30 % couvre le temps nécessaire pour se faire connaître et les ménages qui garderont leur habitude. Elle n'a pas demandé aux ménages s'ils essaieraient un nouvel atelier : le module précédent l'a montré, la réponse aurait surtout été de la politesse.

Les années suivantes obéissent à la même règle. Une progression doit avoir une cause : fidélisation mesurée, nouveau service, départ d'un concurrent. Inès retient 22 % en année 2, puis 25 % en année 3, soit 52 800 € puis 60 000 €.

Sa cause est écrite : les clients de la première année reviennent, et le bouche-à-oreille élargit la part captée à mesure que l'atelier se fait connaître. Une croissance uniforme de 10 % par an, sans cause écrite, n'est pas une hypothèse : c'est un réglage, et rien dans l'étude ne permet de le défendre.

La capacité rattrape alors la demande : 25 % de 2 000 ménages font 500 clients et 1 000 interventions en année 3, environ 91 % des 1 100 possibles. Le prévisionnel doit en tirer la conséquence : au-delà de 550 clients, soit 27,5 %, la croissance exige une embauche ou un second poste de travail, avec leurs charges.

Confronter le chiffre d'affaires au seuil de rentabilité

Un chiffre d'affaires ne dit rien seul : il faut savoir s'il couvre les charges. Inès prévoit 30 000 € de charges fixes par an et des pièces qui représentent 35 % du chiffre d'affaires. Son taux de marge sur coûts variables est de 65 %, et son seuil de 46 153,85 €.

Avec 48 000 € de chiffre d'affaires, la marge sur coûts variables atteint 31 200 € et le résultat 1 200 €. La marge de sécurité n'est que de 1 846,15 €. Le projet tient, de très peu : l'étude doit le montrer.

Le calculateur de seuil de rentabilité situe le point mort vers onze mois et demi. Cette date suppose une activité régulière, répartie uniformément sur l'année : c'est l'hypothèse qu'il affiche. Or l'activité d'Inès est saisonnière : le cumul de ses ventes franchira le seuil plus tôt ou plus tard. La date affichée n'est qu'un ordre de grandeur.

Le calcul se retourne pour donner le nombre minimal de clients : on divise le seuil par ce que rapporte un client en un an, et l'on arrondit à l'unité supérieure, puisqu'un client ne se divise pas. Rapporté à la clientèle potentielle, ce nombre donne la part minimale ; le cas pratique de ce module le fait pour Inès.

L'écart entre la part minimale et la part visée est la marge d'erreur de l'étude. C'est ce nombre, plus que le chiffre d'affaires, qui dit à quel point l'étude doit être juste : plus l'écart est mince, plus chaque hypothèse de clientèle doit être solidement sourcée.

Une marge aussi étroite appelle une réaction écrite dans l'étude : réduire les charges fixes, relever le prix si la comparaison avec les concurrents le permet, ajouter une ligne de vente de pièces, ou prévoir une trésorerie de démarrage suffisante pour absorber un écart. Un risque nommé dans l'étude, avec sa parade, vaut mieux qu'un risque découvert à sa lecture.

Présenter un scénario prudent à côté du scénario central

Puisque la part captée est un choix, il est honnête de montrer ce que devient le projet si ce choix est trop optimiste. On présente alors deux colonnes : un scénario central, celui qu'on défend, et un scénario prudent, où seule la part captée baisse. Les autres hypothèses, constatées, ne bougent pas.

Faire varier une seule hypothèse à la fois rend la lecture immédiate : l'écart entre les deux colonnes s'explique par une cause unique. Faire tout baisser en même temps, clientèle, fréquence et prix, produit un scénario catastrophe qui ne renseigne sur rien, sinon sur la capacité de l'auteur à noircir un tableau.

Le scénario prudent dit aussi ce que le créateur ferait s'il se réalisait : réduire ses heures d'ouverture, retarder un investissement, puiser dans une réserve de trésorerie prévue à cet effet. Préparer la mauvaise nouvelle, c'est montrer que le projet a une réponse si elle arrive, et pas seulement l'espoir qu'elle n'arrive pas.

Relire son chiffre avant de le présenter

• La zone est-elle justifiée par un temps de trajet, et rattachée à des communes nommées ?
• Chaque nombre du calcul renvoie-t-il à une source datée ou à une enquête décrite ?
• La part captée reste-t-elle sous le partage égal et sous la clientèle atteignable, et sa valeur est-elle expliquée ?
• Le volume prévu tient-il dans la capacité de production ?
• Les montants sont-ils tous hors taxes ?
• Le chiffre d'affaires dépasse-t-il le seuil de rentabilité, et de combien ?
• La progression des années 2 et 3 a-t-elle une cause écrite ?

Une réponse négative à l'une de ces questions ne condamne pas le projet ; elle désigne la page à reprendre avant le rendez-vous. Il vaut mieux corriger une hypothèse chez soi que la voir contestée pendant le rendez-vous, sans chiffre sous la main pour répondre.

Reporter les hypothèses dans le prévisionnel

La fiche officielle décrit le compte de résultat comme « un tableau où vous inscrivez vos charges (dépenses) et vos produits (recettes) », et ajoute : « Si vos produits sont plus élevés que vos charges, votre résultat est un bénéfice, sinon c'est une perte. » Les trois chiffres d'affaires annuels construits ici en sont la première ligne.

Le calculateur de compte de résultat prévisionnel d'ActioFin reçoit, pour chaque année, ce chiffre d'affaires hors taxes et les charges par nature : achats, frais généraux, impôts et taxes, personnel, amortissements. Il reçoit aussi le capital, le taux et la durée de l'emprunt. Une année laissée vide reprend les montants de la précédente.

Il enchaîne ensuite marge sur coûts variables, excédent brut d'exploitation, résultat d'exploitation, intérêts, impôt sur les sociétés, résultat net et capacité d'autofinancement. À l'impôt sur le revenu, il ne calcule aucun impôt au niveau de l'entreprise. Il ne propose aucun chiffre de marché : il calcule à partir de ceux que l'étude a établis.

La saisonnalité se traite dans le plan de trésorerie, pas dans le compte de résultat. La fiche demande : « La demande vis-à-vis de votre produit est-elle saisonnière ? ». Si l'enquête d'Inès montre que les réparations se concentrent au printemps, les mois d'hiver pèseront sur la trésorerie même si l'année est bénéficiaire.

Le calculateur de trésorerie d'ActioFin ne modélise pas cette saisonnalité : il raisonne sur un chiffre d'affaires et des achats mensuels moyens, constants d'un mois à l'autre. Il fait voir un autre creux, celui du démarrage, quand les délais de paiement laissent les premiers mois sans encaissement. Le creux de saison se construit à part, mois par mois.

Pour Inès, cela veut dire un tableau de douze colonnes où les 48 000 € de l'année se répartissent selon le calendrier que son enquête décrit, sans changer le total. Le calculateur, lui, reçoit la moyenne de 4 000 € par mois : les deux lectures se complètent, l'une pour le démarrage, l'autre pour les saisons.

Les ratios obtenus peuvent être comparés à ceux du secteur. Les statistiques structurelles d'entreprises de l'Insee, issues du dispositif Ésane, décrivent chaque année la population des entreprises et leurs caractéristiques. Un taux de charges variables très éloigné de celui du secteur n'est pas forcément faux, mais il doit être expliqué.

Enfin, la fiche rappelle que les données du prévisionnel doivent être mises à jour tous les six mois après la création. La première mise à jour compare les 400 clients prévus aux clients réels : si l'écart est grand, c'est l'hypothèse de part captée qu'on révise, et on sait où elle est écrite.