Le CPO de Technologie Médicale Belge SA, entreprise liégeoise de 520 salariés et 130 M€ de chiffre d'affaires, reçoit une directive du CEO : les achats doivent contribuer à une réduction de 8 % du prix de revient des dispositifs médicaux d'ici 18 mois, sans transiger sur la conformité réglementaire (directive MDR UE 2017/745). Avant de lire : par où commencer — négocier les gros contrats en force, ou partir du prix de marché et déployer la contrainte de coût vers les fournisseurs avec des leviers objectivés ?
Coût-cible (Target Costing)
Méthode de pilotage des coûts qui part du prix de vente acceptable sur le marché, déduit la marge cible, et obtient le coût-cible de production. Ce coût est ensuite déployé vers les différentes composantes (achats, fabrication, R&D, commercial) sous forme d'objectifs contraignants. En achats, le coût-cible composant définit l'objectif de négociation avec le fournisseur — et non l'inverse.
ROCE (Return on Capital Employed)
Ratio de rentabilité opérationnelle rapportant le résultat opérationnel (EBIT) au capital employé (actifs totaux diminués des dettes non financières). Les décisions achats influencent directement le ROCE : une réduction des stocks diminue le capital employé ; une amélioration des délais de paiement réduit le BFR ; une baisse du TCO améliore l'EBIT. Présenter les décisions achats en termes de ROCE est le langage du CFO.
En Belgique, l'intégration achats-finance est encore souvent informelle dans les PME. Dans les grandes entreprises et les filiales de groupes internationaux, les CPO participent au processus budgétaire annuel avec des engagements de savings (réduction de coût réalisée vs budget) et de cost avoidance (surcoût évité). La distinction entre savings hard (économie réelle sur le compte de résultat) et soft (évitement de coût futur, amélioration de qualité) doit être définie et validée par la direction financière pour éviter les litiges internes.
| Décision achats | Impact P&L | Impact bilan / BFR | KPI concerné |
|---|---|---|---|
| Réduction prix d'achat de 3 % | Amélioration EBIT direct (si matières = 40 % CA : +1,2 % EBIT) | Neutre | Savings hard, EBIT % |
| Allongement délais fournisseurs de 38 à 55 j | Neutre (sauf escomptes perdus) | Réduction BFR : dettes fournisseurs + | DPO, BFR / CA |
| Réduction stocks de sécurité (-20 %) | Réduction charge financière stocks | Réduction actif circulant : capital employé - | DIO, ROCE |
| Dual sourcing catégorie goulot | Coût d'opportunité (second fournisseur moins compétitif) | Neutre | Risque supply chain, continuité |
Le CPO déploie le target costing sur les 12 familles d'achat qui représentent 73 % du coût de revient. Pour chaque famille, le coût-cible composant est calculé à partir du prix de marché cible diminué des marges et coûts hors achats. Les fournisseurs reçoivent le coût-cible comme objectif de négociation avec un délai de 6 mois pour proposer un plan de réduction de coût (re-engineering, volumes, standardisation). Sur 10 familles, des réductions entre 4 et 11 % sont obtenues ; sur 2 familles, le dual sourcing est activé. Résultat global : réduction de 6,8 % du prix de revient achats en 14 mois.
⚠️Définir les objectifs de savings sans accord préalable avec la direction financière
→ La définition de ce qui constitue un saving hard vs soft doit être validée par le CFO avant le début du cycle budgétaire : évite les litiges sur la mesure de la performance achats en fin d'année.
⚠️Présenter le target costing comme une pression prix unilatérale
→ Le target costing est un outil de co-développement : partager la contrainte de coût avec le fournisseur en l'invitant à proposer des solutions (re-engineering, standardisation, volumes) crée plus de valeur qu'une simple pression tarifaire.
⚠️Ignorer l'impact des décisions achats sur le ROCE et le BFR
→ Un acheteur qui parle uniquement de prix ne convainc pas le CFO : apprendre à traduire chaque décision achats en termes d'EBIT, de BFR et de capital employé pour siéger au bon niveau de la gouvernance.
Dans la méthode du coût-cible (target costing) appliquée aux achats, le coût-cible composant représente :
Correct answer : L'objectif de coût déduit du prix de marché et de la marge, imposé comme cible de négociation
Le target costing part du prix de marché acceptable, retranche la marge cible et déploie le coût-cible total en objectifs par famille. Le coût-cible composant devient la cible de négociation imposée au fournisseur — l'inverse d'une logique « cost-plus » fondée sur le devis fournisseur.
Un allongement des délais de paiement fournisseurs (DPO) de 38 à 55 jours, dans la limite légale belge, a pour effet principal :
Correct answer : Une réduction du BFR par augmentation des dettes fournisseurs
Allonger le DPO augmente les dettes fournisseurs au bilan, donc réduit le BFR et libère de la trésorerie. L'effet sur l'EBIT est neutre (sauf escomptes perdus). C'est le langage du CFO : traduire une décision achats en impact bilan.
Décomposez vos coûts matières, main-d'œuvre et frais généraux pour construire le coût-cible composant et objectiver vos cibles de négociation.
Open calculator →Mesurez l'impact des décisions achats (délais fournisseurs, stocks) sur le besoin en fonds de roulement.
Open calculator →responsable achats (Belgique)
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